Fresenius-Chef Sturm: "Es gibt hier keine Denkverbote" - so soll der Konzern wieder fit werden

Viele Jahre war das DAX-Unternehmen Fresenius ein Liebling der Investoren. Der Gesundheitskonzern wuchs auch dank mehrerer gelungener Übernahmen rasch und erfüllte regelmäßig die Erwartungen. Der Aktienkurs kletterte, die Dividende steigerten die Bad Homburger sowieso. Doch dann riss die Erfolgsserie ab: Erst vergriff sich das Management um Chef Stephan Sturm beim Zukauf des US-Generikaherstellers Akorn, der gute Ruf am Kapitalmarkt war angekratzt. Dann schlug die Pandemie zu. Und sie trifft alle Bereiche des Unternehmens: Verschobene Operationen belasten die Helios-Kliniken, die Generika- und Infusionstochter Kabi spürte dies ebenfalls im Geschäft. Weil viele Dialysepatienten an Corona verstarben, kämpft die Dialysetochter Fresenius Medical Care (FMC) nun mit Überkapazitäten. Der zweite DAX-Konzern der Hessen, FMC, gab im Februar eine heftige Gewinnwarnung ab.

€uro am Sonntag sprach mit Vorstandschef Sturm über die Lehren aus dem Akorn-Deal, den schwierigen Weg zu stärkerem Gewinnwachstum, seine Pläne für eine schlankere Struktur und für einen höheren Aktienkurs.

€uro am Sonntag: Seit über einem Jahr stecken wir in der größten Gesundheitskrise seit Jahrzehnten. Wie ist die Stimmung der Belegschaft in Ihren Helios-Kliniken - halten die Leute durch?

Stephan Sturm: Die Kolleginnen und Kollegen dort sind von außerordentlicher Hilfs- und Einsatzbereitschaft geprägt. Sie haben schon vorher gewusst, dass sie gebraucht werden, aber jetzt, in dieser Situation, merken sie das noch mal mehr. Viele beflügelt das geradezu. Ich höre allerdings auch, dass die Belastung mitunter sehr hoch ist. Die Wertschätzung, die sie erfahren, hilft bestimmt über manch zusätzliche Belastung hinweg.

Das Geschäft der Krankenhaussparte Helios leidet, auch weil viele elektive, also wählbare Behandlungen verschoben werden. Warum ist das vor allem in Deutschland immer noch so?

Ich werbe bei jeder sich bietenden Gelegenheit dafür, einen engeren Maßstab anzulegen an das, was elektiv und damit möglicherweise nicht so dringend ist. Unsere Ärztinnen und Ärzte in den Kliniken tun das sowieso, wenn sie die Patienten zu Gesicht bekommen. Aber viele Patienten denken, das Risiko, in ein Krankenhaus zu gehen und sich zu infizieren, sei höher als das einer womöglich nicht erkannten oder nicht rechtzeitig behandelten Krankheit. Das kann in vielen Fällen leider eine tödliche Fehleinschätzung sein. Diese Sorge muss man bei den ausgefeilten Hygienekonzepten unserer Krankenhäuser aber nicht haben.

Stimmt es, dass diese Scheu in Spanien offenbar weniger ausgeprägt ist?

Wir liegen seit Jahresbeginn bei der Auslastung der Krankenhauskapazitäten in Spanien leicht über dem Stand von 2019. In Deutschland liegen wir noch rund zehn bis 15 Prozent darunter. Ich habe den Eindruck, das hängt auch damit zusammen, wie gut die jeweiligen Volkswirtschaften mit Krankenhauskapazitäten ausgestattet sind. In Deutschland gibt es keinen Mangel und keine langen Wartelisten. In Spanien ist das die Regel und deswegen ist die Hemmschwelle, für einen Eingriff jetzt wieder ins Krankenhaus zu gehen, deutlich niedriger als in Deutschland.

Kann Helios den Ausfall nachholen?

Wir verlassen uns zumindest nicht darauf. Das ist auch nicht erforderlich, um unsere finanziellen Ziele für dieses Jahr zu erreichen.

Fresenius galt als krisenresistent. Doch Corona hat neben Helios die Dialysetochter FMC, die Medikamentensparte Kabi und den Dienstleister Vamed hart getroffen. Liegt der Konzern noch auf Intensiv oder ist Besserung in Sicht?

Ich würde behaupten, wir waren nicht einmal krank. Wir haben 2020 trotz Corona das Gewinnniveau des Vorjahres nur marginal unterschritten. Und wir wollen auch in diesem Jahr wieder einen Nachsteuergewinn von rund 1,8 Milliarden Euro erreichen. Damit sind wir ganz sicher kein Fall fürs Krankenhaus, geschweige denn für die Intensivstation. Auch und gerade während der Pandemie hat sich gezeigt, wie unsere breite Aufstellung für Stabilität sorgt.

Die Ergebnisse waren betroffen, auch der Aktienkurs gab deutlich nach …

FMC ist im vergangenen Jahr weiter gewachsen, Fresenius Kabi auch. In Deutschland hat Helios Freihaltepauschalen erhalten, Helios in Spanien wäre auch ohne staatliche Ausgleichsmaßnahmen immer noch profitabel gewesen. Vamed war am heftigsten getroffen und hätte es als selbstständiges Unternehmen in der Tat schwer gehabt. Wir haben aber insgesamt ein sehr gesundes Umsatzwachstum gezeigt. Wir hatten höhere Kosten, die dazu geführt haben, dass wir nicht auch das Ergebnis weiter steigern konnten. Ich sehne das Ende der Pandemie in jeder Hinsicht herbei. Auch weil ich davon ausgehe, dass wir dann unser Ergebniswachstum beschleunigen können.

FMC gab im Februar eine harte Gewinnwarnung ab, weil viele Dialysepatienten an Corona verstorben sind. Die Aktie stürzte. Lässt sich absehen, wann sich das normalisiert?

Durch die pandemiebedingte Übersterblichkeit verlieren wir leider viele Patienten. Über die menschliche Tragödie hinaus belastet es uns auch wirtschaftlich. Ich wäre nicht überrascht, wenn FMC im zweiten Quartal noch mal einen größeren Ergebnisrückgang als im ersten Quartal verzeichnen würde, da waren es sechs Prozent. Auch deswegen haben wir den Ausblick von FMC für das Gesamtjahr bestätigt. 2021 wird das Nettoergebnis der FMC demnach um 18 bis 25 Prozent unter Vorjahr liegen. Auch deshalb gehen wir eine umfangreiche Kostensenkungsinitiative an. Aber besteht Grund zur Hoffnung, dass sich das im nächsten Jahr wieder normalisieren wird? Ja, ich denke schon.

Sie wollen bis 2023 jährlich 100 Millionen Euro nach Steuern sparen. Wie viele Jobs wird das kosten?

Das kann ich Ihnen heute noch nicht sagen und auch noch keine regionalen Schwerpunkte nennen. Aber wir müssen effizienter werden, das steht fest. Wir beabsichtigen bei Vorlage der Zahlen zum zweiten Quartal, hier mehr ins Detail zu gehen.

Aber das Programm wird doch sicherlich Stellen kosten?

Ja, das wird es. Wir müssen Kosten senken und unsere Kapazität an die - auch wegen Corona - veränderten Marktbedingungen anpassen.

Seit April ist Michael Sen neuer Chef von Kabi. Er hat sich bei Eon und Siemens durch Abspaltungen von Unternehmensteilen - Uniper, Healthineers, Siemens Energy - einen Namen gemacht. Verselbstständigung, Abspaltung und Börsengang etwa von Kabi - könnte das eine seiner Aufgaben sein?

Nein. Sie tun Herrn Sen unrecht, wenn Sie ihn auf diese Themen reduzieren. Herr Sen war ein sehr erfolgreicher Finanzvorstand bei Eon. Und er hat auch bei Siemens Managementfähigkeiten unter Beweis gestellt. Nicht zuletzt kennt er sich im Healthcare-Bereich aus.

Siemens oder Daimler, die die Trucks an die Börse bringen, könnten als Blaupause für Fresenius zur Wertsteigerung dienen. Eine Story hätte Kabi, es war lange eine Rentabilitätsperle.

Und ist es immer noch. Unter Investoren begegnet mir immer wieder die Meinung, Fresenius sei zu komplex. Da fällt ab und zu mal das böse Wort vom Konglomerat, das ich regelmäßig von mir weise. Ein Konglomerat ist per Definition in verschiedenen Industriezweigen aktiv. Wir sind ausschließlich im Bereich Gesundheit unterwegs. Wir sind ein diversifizierter Gesundheitskonzern.

… mit ausbaufähigem Börsenwert.

Es gibt Investoren, denen die Diversifikation etwas zu weit geht. Ich stelle auch fest, dass die passiven, indexgetriebenen Investoren auf dem Vormarsch sind. Die verbliebenen aktiven Investoren müssen tendenziell immer mehr Unternehmen betrachten. Das macht es für uns zunehmend herausfordernder, unsere doch etwas komplexere Story zu erklären. Wir werden die Komplexität daher nicht mutwillig weiter steigern.

Durch eine Abspaltung von Kabi würde die Struktur doch klarer. Investoren könnten gezielt in einen Generikahersteller Kabi und einen auf Krankenhäuser und Dialyse fokussierten Konzern investieren.

Bei Siemens Energy oder auch bei dem, was Daimler plant, verbleibt nach einem Börsengang eine große Beteiligung bei der Konzernmutter. Das wäre die Replizierung der Struktur, wie wir sie heute schon bei FMC haben. Und das würde unsere Aktie nochmals deutlich komplizierter machen. Deswegen bietet sich das nicht an.

Was dann?

Wenn wir die Komplexität reduzieren wollten, würde das die komplette Trennung voraussetzen. Fresenius Kabi ist aber historisch gesehen der innere Kern. 1912 bei Gründung waren die Infusionslösungen und die anderen pharmazeutischen Produkte schon da.

Bleibt die Struktur dann, wie sie ist?

Ich habe offensiv darauf hingewiesen, dass ich die Beispiele anderer DAX-Konzerne wahrnehme. Ich bin kein Dogmatiker und auch nicht ignorant. Deswegen analysieren wir das. Allerdings bietet unsere Aufstellung eine Menge Vorteile. Auf unserer Bilanz liegt eine Nettoverschuldung von rund 25 Milliarden Euro. Für einen Fremdkapitalinvestor ist ein so breit diversifiziertes und damit stabiles Geschäft ein Traum. Deswegen haben wir von jeher deutlich weniger Zinsen gezahlt als andere Unternehmen mit vergleichbaren Kennziffern. So kommt ein finanzieller Vorteil in dreistelliger Millionenhöhe jährlich zusammen. Gäben wir die Struktur auf, wäre das unumkehrbar. Im Gegenzug ist Teil der Analyse, ob Kursgewinne, die sich möglicherweise bei einer Abspaltung einstellen, auch nachhaltig sind. Auslöser der Überlegungen ist die Unterbewertung der Aktie. Wir sind aber mit genau derselben Konzernstruktur, der gleichen Komplexität bei einem Kurs von um die 80 Euro und einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von rund 18 oder 19 gewesen.

Allerdings bei damals deutlich höheren Wachstumsraten beim Gewinn.

Das ist der Punkt. Man kann nicht alles bei der Konzernstruktur abladen. Wir haben nicht immer nur Glück gehabt, und mit Akorn hatten wir auch keine glückliche Hand. Da haben wir uns zwar mit viel Energie und guter Arbeit auch wieder rausgekämpft, aber das Verhältnis zum Kapitalmarkt hat das natürlich belastet. Ich kann verstehen, dass der Geduldsfaden unserer Investoren sukzessive dünner wird. Deswegen arbeiten wir mit voller Kraft daran, das Ergebniswachstum wieder dahin zu bekommen, wo es mal war und wo es auch hingehört.

Aber was bieten Sie Investoren, wenn die nächste Pandemiewelle anrollt?

Wir haben einen Plan vorgestellt, mit dem wir Ergebnissteigerungen und damit Wertzuwachs für die Aktionäre schaffen wollen. Von dem bin ich überzeugt. Wenn aber etwas geschieht, was ich derzeit nicht voraussehe und weswegen der eigentliche Plan nicht greift, dann brauche ich eine Alternative. Und ich kann nicht erst dann anfangen, daran zu arbeiten, wenn dieser Fall eingetreten ist. Deswegen habe ich gesagt: Es gibt hier keine Denkverbote, wir überlegen, was alternative Pläne zur Wertsteigerung für unsere Aktionäre sein könnten.

Obwohl der Gewinn im laufenden Jahr stagniert, haben Sie die Mittelfristziele bis 2023 bestätigt. Das Gewinnwachstum soll demnach auf im Schnitt fünf bis neun Prozent pro Jahr beschleunigen. Woher soll die Dynamik kommen?

Es war schon 2019 bei Aufstellung der Ziele klar, dass wir eine deutliche Beschleunigung der Ergebnisentwicklung erst 2022 und 2023 sehen würden, weil dann die Investitionsphase für unsere Biosimilars, also unsere biopharmazeutischen Nachahmermedikamente, beendet sein soll und wir die Früchte ernten. Wir haben uns zudem bewusst dafür entschieden, die Heimdialyse bei FMC zu verstärken. Ich gehe davon aus, dass dieses Geschäft auf absehbare Zeit überproportional wachsen wird. Und wir haben in die Fertilitätsmedizin investiert. Auch da wollen wir in starkem Maße organisch wachsen. In unserem Krankenhausgeschäft wollen wir parallel zur Steigerung ambulanter Behandlungen auch die Digitalisierung etwa mit der Telemedizin weiter vorantreiben. Wir haben eine gute Chance, die Mittelfristziele zu erreichen.

Welche Rolle spielt Ihre gewinnträchtigste Sparte Kabi, wann werden sich die Biosimilars auszahlen?

Kabi wird ein wichtiger Treiber. Im Jahr 2022 wollen wir unser zweites Biosimilar in den Markt einführen, im Laufe des Jahres 2023, mit Einführung von Adalimumab in USA, würde es dann vermutlich ein mittlerer dreistelliger Millionenbetrag. Mit Spitzenumsätzen im hohen dreistelligen Millionenbereich rechnen wir nach dem Jahr 2023. Wenn wir das schaffen, sind aus meiner Sicht die Voraussetzungen erfüllt, das Biosimilar- Portfolio zu verbreitern. Denn dann haben wir bewiesen, dass wir mit Biosimilars umgehen können.

Zuletzt kauften Sie die Eugin-Kinderwunschkliniken. Werden wir auch wieder große Übernahmen sehen?

Ja sicher. Allerdings von einer noch gesünderen Bilanz ausgehend, als wir sie aktuell haben. Derzeit liegt das Verhältnis von Nettoverschuldung zum operativen Gewinn bei 3,5 und damit am oberen Rand unseres Zielkorridors. Bei FMC wird der operative Gewinn 2021 wohl deutlich sinken. Das ist nicht die Basis, eine größere strategische Akquisition anzugehen. Aus einer verbesserten Position würden wir uns sehr gern wieder auch dem nichtorganischen Wachstum zuwenden, und dann unter Umständen auch wieder mit größeren Deals. Das hat uns in der Vergangenheit immer wieder gutgetan.

Wie wollen Sie Fehlgriffe wie Akorn künftig vermeiden?

Auch nach langem Nachdenken fällt mir nicht viel ein, was ich in der Situation von damals hätte anders machen sollen. Es wurde uns auch vor Gericht bestätigt, dass wir eine erstklassige Sorgfaltsprüfung durchgeführt haben.

Ein US-Gericht konstatierte Betrug seitens Akorn. Ein Novum - so kamen Sie glimpflich aus dem Deal heraus.

Wenn Sie einen börsennotierten direkten Wettbewerber übernehmen, wird sich dieser Wettbewerber bis zum Abschluss eines verbindlichen Kaufvertrags nicht bis ins Innerste öffnen. Das gebietet ganz einfach der Wettbewerbsschutz. Denn der Übernehmer könnte ja bis zur letzten Sekunde sagen: Ich habe erfahren, was ich wissen wollte, jetzt habe ich kein Interesse mehr. Dagegen muss sich das Objekt der Begierde absichern. Daher lässt sich das erwähnte Risiko nicht grundsätzlich oder komplett vermeiden. Sie müssen eine Absicherung finden in einer intelligenten Vertragsgestaltung. Das haben wir damals erreicht. Wir haben den Vertrag so gestaltet, dass es uns möglich war, in dieser Situation vom Vertrag zurückzutreten.

Diese Erfahrung schreckt Sie nicht?

Ganz im Gegenteil. Wir haben gelernt, dass unser Risikomanagement funktioniert, dass die Juristen sehr gut mit den Kaufleuten zusammenarbeiten und dass das, was auf der einen Seite als Risiko gesehen wird, auf der anderen Seite ausgeglichen und abgesichert wird. Deswegen hätte ich in einer ähnlichen Situation ein noch größeres Vertrauen.

Bis wann trauen Sie der Fresenius-Aktie wieder Kurse über 50 Euro zu?

Je früher, desto besser.
 

---

 

---